櫥柜行業(yè)每家企業(yè)發(fā)展的情況并不一樣，市場運作的重點自然就會不同。針對市場開發(fā)、店面整改、人員培訓、公關促銷、品牌推廣等等，不同階段企業(yè)往往會推出一些戰(zhàn)略性的提升措施。這些措施的實施因為有明確的資源，加上對市場機會的充分調研，往往是立竿見影的，既便于考核也容易見效。

　　這些道理一說就明白，但問題是家電行業(yè)上上下下已經形成了“指標導向”的思維定式。對于考核方式的改變，一般中基層的管理干部甚至想都沒有想過這個問題，“指標導向”成為不折不扣的“不能夠碰的紅線”!其實過程考核也罷，結果考核也罷，都只是銷售管理的手段而已，達到目標就行。如果櫥柜行業(yè)發(fā)展起來，未來5-10年以后，整體行業(yè)的從業(yè)人員專業(yè)化水平提升，加上制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工形成，櫥柜行業(yè)的考核自然還是可以從過程考核過渡到結果考核上來。但目前的市場階段肯定是不太合理。

　　銷售管理方式的轉型是行業(yè)本身的規(guī)律所致。當然，每個企業(yè)、甚至每個人，你要改變固有的一套習慣，肯定會不適應。難度是客觀存在的，但再難也不能脫離市場的實際。事實上，這種轉型說難也不難，關鍵是分管櫥柜業(yè)務的最高決策者本身的思維能力和方式，思維不改變要實現(xiàn)轉型那就很難。

　　要實現(xiàn)這種轉型，前提是家電與櫥柜的營銷管理團隊要完全分開，在組織層面就切斷這兩種不同思維方式的相互干擾。事實上，大多數(shù)家電、地板等跨界櫥柜的品牌要么是同一撥人在管理兩個不同類別的市場，要么就是派一個熟悉家電營銷的人去管理櫥柜業(yè)務，這也許就是我們很多家電品牌做櫥柜失敗的根源之一吧。

　　櫥柜業(yè)務最好是獨立的事業(yè)部運作，目前階段，甚至用不同的品牌來運作也是很劃算的。畢竟，櫥柜市場的競爭還沒有上升到品牌競爭的階段，家電的品牌影響力嫁接到消費者層面還有一條漫長的路要走。在這方面，方太櫥柜算是一個典型的例子。他們現(xiàn)在的櫥柜產業(yè)不但是一個獨立的事業(yè)部運作，連品牌名稱也重新取了一個名字叫“柏櫥”，方太僅僅作為背書品牌�？磥�，經過近十年的摸索，他們終于號準了櫥柜市場運作的“命脈”。